产品创新◈ღ✿、技术创新靠什么？靠的是企业的研发能力◈ღ✿，而企业研发能力由三个要素来支撑◈ღ✿，一是研发业务的经费投入◈ღ✿，这个要素可以保证企业的经济实力◈ღ✿，夯实研发基础◈ღ✿、巩固市场竞争力◈ღ✿；二是企业的研发队伍的研发能力◈ღ✿，他们的专业能力◈ღ✿、工作激情是研发创新的保证◈ღ✿；三是研发人员的激励机制◈ღ✿，企业没有激励机制◈ღ✿，研发人员的激情就无法调动起来◈ღ✿，研发绩效自然就达不到企业的要求◈ღ✿，开发不出来有竞争性◈ღ✿、创新性的爆款产品◈ღ✿。如何构建研发人员的绩效管理体系◈ღ✿，本文将进行详细的描述◈ღ✿。
研发项目管理主要针对技术开发和产品开发◈ღ✿，分别遵照不同的技术开发流程和产品开发流程进行◈ღ✿。其中◈ღ✿，技术开发主要针对基础技术改进改善◈ღ✿，不面向市场◈ღ✿，这类项目近年所占比重逐步提高◈ღ✿。同时◈ღ✿，为快速推出新产品以及提升开发效率◈ღ✿、提高质量和降低成本◈ღ✿，平台开发项目管理的占比在逐年提高◈ღ✿。
基础技术研究主要是针对关键技术或者市场先进技术的跟踪和希沙也◈ღ✿、研究◈ღ✿、验证◈ღ✿，以及开发主要面向基础技术和产品◈ღ✿，不直接面向销售◈ღ✿，主要包括预研项目和软课题◈ღ✿。
产品开发是指将市场需求与公司的技术结合起来而进行的开发工作◈ღ✿，产品开发直接面向市场◈ღ✿，产品成功的标志是市场表现和财务收益◈ღ✿，主要包括新产品开发和产品改进开发◈ღ✿。
项目组织管理主要是对项目团队中各角色职责的清晰界定◈ღ✿，针对项目角色的核心价值定位进行梳理◈ღ✿，识别其核心价值指标◈ღ✿，然后据此建立基于角色定位的绩效指标体系并进行评价◈ღ✿，以下以产品创造项目团队为例进行分析（如图-1）◈ღ✿。
研发项目往往周期长◈ღ✿、设置阀点多◈ღ✿，同时项目团队经常由不同领域◈ღ✿、不同职能的人员构成◈ღ✿，通过全流程的项目激励设计有效调动项目成员的工作积极性显得尤为重要◈ღ✿。项目全流程绩效设计应以项目整体流程为切入点◈ღ✿，以不同业务阶段的重点为导向◈ღ✿，建立基于研发项目全业务流程的考核激励机制◈ღ✿。
项目开发节点绩效激励是为保证研发项目重要关注指标的达成而设立的贯穿项目始终的◈ღ✿、以项目节点为兑现周期的激励方式◈ღ✿。项目团队按标准完成节点既定的目标◈ღ✿，即可兑现该阶段的奖励◈ღ✿，如过阀奖等◈ღ✿。
企业往往按照节点重要性进行不同比的激励划分◈ღ✿，设立各个项目节点的时间◈ღ✿、成本◈ღ✿、质量要求和开发进度激励额度◈ღ✿，在产出阶段性成果或者到达时间节点后◈ღ✿，根据各个项目节点的考核指标◈ღ✿，如项目完成及时性（D）◈ღ✿、项目质量（Q）◈ღ✿、成本（C）等维度进行综合评价◈ღ✿，确定激励兑现额度◈ღ✿，保证项目成员工作积极性（如表-2）凯发·k8(国际)◈ღ✿。
项目开发节点激励的兑现项目一般分为常规绩效激励项和偶然性绩效激励项（如图-2◈ღ✿、图-3）◈ღ✿。一般激励来源为研发费用凯发◈ღ✿，◈ღ✿，按照固定比例提取◈ღ✿。
项目通过相应节点投放市场后◈ღ✿，基于投放市场后的反响◈ღ✿，以市场检验研发项目◈ღ✿，激励研发更多地关注产品的市场意义◈ღ✿，分享利润◈ღ✿，从而增强研发员的责任感和工作导向性◈ღ✿。一般激励来源为产品直接利润◈ღ✿，依据年限◈ღ✿、按照固定比例提取（如图-4）◈ღ✿。
长期收益绩效激励主要用于项目本身研发周期长◈ღ✿，或项目研发结束后等待反馈信息或效果周期长◈ღ✿，或项目需要研发人员持续关注完善◈ღ✿、具有持续社会效应的项目中◈ღ✿。此类项目收益需要企业设置技术委员会◈ღ✿，专门用于项目长期激励的分配◈ღ✿、设计和改进◈ღ✿。一般设置为股权激励◈ღ✿，这样可保留关键核心人才◈ღ✿，与企业共命运◈ღ✿，增强其归属感和工作激情◈ღ✿。
从研发业务特点出发◈ღ✿，结合研发人员的价值观和企业追求的绩效◈ღ✿，研发业务绩效管理模式可分为“德能勤绩”式◈ღ✿、“检查评比”式◈ღ✿、“共同参与”式◈ღ✿、“自我管理”式四类（如表-3）◈ღ✿。
研发人员是企业技术创新的主体◈ღ✿，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力◈ღ✿。研发绩效管理必须以产品战略为核心◈ღ✿、以开发活动为根本依据◈ღ✿，针对研发业务的要求◈ღ✿，其绩效管理的特殊性（如图-5）◈ღ✿。
研发与其他业务相比具有周期性长◈ღ✿、创新性强和可控性差等特点◈ღ✿，企业对于研发人员考核的难点主要体现为量化考核指标难以提炼和考核工具确定困难◈ღ✿，因此◈ღ✿，研发人员的绩效管理需遵循以下原则（如图-6）◈ღ✿。
研发业务绩效的考核指标体系往往是高科技公司绩效管理工作的难点◈ღ✿。研发部门及技术工程师岗位因具有高复杂性◈ღ✿、不确定性等特点◈ღ✿，绩效指标不易提取◈ღ✿，在实践中或者因偏于硬性要求而无法执行◈ღ✿，或者因偏于定性判断而流于形式◈ღ✿，往往不得要领◈ღ✿。
研发人员是企业创新和基础研究的土壤◈ღ✿，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力◈ღ✿。在实际工作中◈ღ✿，研发业务的指标量化是一大难题◈ღ✿，这也是由研发业务的特殊性和复杂性造成的◈ღ✿。
研发团队的绩效指标量化是一个复杂的问题◈ღ✿，企业需根据自身特点和量化原则◈ღ✿，在项目◈ღ✿、时间和效率上做好全面量化◈ღ✿，最终形成可量化的评价指标和可追溯的被考核机制◈ღ✿。同时◈ღ✿，量化考核体系的运作需以长期的统计数据为支撑◈ღ✿，如果对目标的设定和分解考虑不当◈ღ✿，将直接影响绩效评价的质量和目标◈ღ✿。但是◈ღ✿，如将目标完成情况直接量化为考核依据◈ღ✿，会降低考核的灵活性◈ღ✿，有时达不到激励的目的凯发·k8(国际)◈ღ✿，因此需要目标体系与激励机制配套运行◈ღ✿。
绩效量化是为了实现考核公平公正◈ღ✿、反映被考核人的真实绩效◈ღ✿、为考核应用提供基础◈ღ✿，同时找出差距凯发·k8(国际)◈ღ✿，为绩效提升准备数据（如表-4）◈ღ✿。
项目量化包括多个维度◈ღ✿，主要为项目成本量化◈ღ✿、质量量化◈ღ✿、流程化◈ღ✿，每个维度都可以分解出多种量化指标及完成标准（如图-7）◈ღ✿。
时间量化是项目管理中最常用的量化方式◈ღ✿，一般指完成项目或者特定项目阶段的工时◈ღ✿，是可以考核的最易量化的指标之一◈ღ✿。
项目需求时长反映研发组织交付需求的速度◈ღ✿，是一个典型的适应性指标◈ღ✿，研发组织和客户都非常关心◈ღ✿，它代表研发组织的响应能力◈ღ✿。
创造效率的量化是一个比值◈ღ✿，主要用来衡量研发团队产出的响应速度（如图-8）◈ღ✿，最为直观的是产品数量增加效率比值凯发·k8(国际)◈ღ✿、需求吞吐率等◈ღ✿。对于需求经常更改的项目而言◈ღ✿，研发组织内会存在多个不同需求类型◈ღ✿，如常规需求◈ღ✿、紧急需求和缺陷◈ღ✿，那么就需要将这个指标分成几个不同的指标◈ღ✿，如常规需求耗费时长◈ღ✿、紧急需求耗费时长以及缺陷修复时长等◈ღ✿。
需求吞吐率反映研发组织的产能效率◈ღ✿，是单位时间内每个开发工程师完成的需求规模◈ღ✿，如每人每月完成两个需求◈ღ✿，或者每人每月完成五个功能点◈ღ✿。需求吞吐率是一个适应性指标◈ღ✿，它和需求时长形成一对制衡◈ღ✿，避免团队单纯改善交付速度◈ღ✿，而降低交付数量◈ღ✿。
研发业务绩效考核指标一般以绩效考核的主导部门进行区分◈ღ✿，采用“两级管理”——管理层绩效由人力资源部主导◈ღ✿，工程师绩效由各一级组织主导◈ღ✿。各层级内部管理相同◈ღ✿，根据企业年度战略规划分解制定各部门承接的绩效指标◈ღ✿，经过部门分解承接到个人◈ღ✿，进而确定指标名称◈ღ✿、指标占比权重◈ღ✿、指标考核对象◈ღ✿、指标核算部门以及考核周期等内容◈ღ✿，层层向下分解◈ღ✿、承接◈ღ✿，最终层层向上反馈◈ღ✿，得以实现企业战略目标◈ღ✿。
一级绩效指标一般为组织绩效指标和希沙也◈ღ✿，由组织负责人承接实现◈ღ✿，主要从产品◈ღ✿、时间◈ღ✿、成本◈ღ✿、质量四方面制定凯发k8(国际)◈ღ✿，◈ღ✿。目标制定要因时制宜◈ღ✿，根据企业发展战略是以成本领先为侧重点还是强调差异化来进行比重分配和周期设置◈ღ✿；同时需要根据运营情况具体细化指标的定义◈ღ✿、核算和评分标准凯发·k8(国际)◈ღ✿，保证绩效指标能够落地执行◈ღ✿，得到管理层和工程师层的认可和理解◈ღ✿。
二级指标一般为部门◈ღ✿、个人绩效指标◈ღ✿，由部门负责人承接实现◈ღ✿，分为开发类指标和能力建设类（运营类）指标◈ღ✿。开发类指标由项目具体承接◈ღ✿，占比较大◈ღ✿，运营类指标主要包括安全指标◈ღ✿、人力资源指标◈ღ✿、研发投资指标◈ღ✿、技改技措项目指标等◈ღ✿。目标制定应因时制宜◈ღ✿，根据组织发展情况具体细化指标的定义◈ღ✿、核算◈ღ✿、评分标准和占比◈ღ✿，同时为了保证绩效指标能够落地执行◈ღ✿，制定绩效指标时一定要进行充分沟通凯发·k8(国际)◈ღ✿，得到研发业务人员的理解◈ღ✿，避免指标不具有可行性◈ღ✿。
一般而言◈ღ✿，研发业务人员除固定薪资外◈ღ✿，其余薪资均应与工作产出绩效相关◈ღ✿。企业根据自身发展阶段和预期设置组织绩效和个人绩效在绩效薪资中的占比◈ღ✿，大多数企业的组织绩效权重按管理层级递减◈ღ✿，专业技术人员不承担组织绩效结果◈ღ✿。
针对研发人员◈ღ✿，绩效管理评价一般采用职能和项目管理相结合的矩阵式管理模式◈ღ✿，具有很强的灵活性k8凯发天生赢家一触即发◈ღ✿，◈ღ✿。基于该类管理模式的特点◈ღ✿，建立“双向”评价机制◈ღ✿，实现各部门的有效配合和协作◈ღ✿，集中各方力量确保目标的实现◈ღ✿，达成绩效计划目标标准（如图-9）◈ღ✿。
从纵向来看◈ღ✿，企业项目管理部门对项目团队的管理主要体现在节点管理◈ღ✿、计划管理◈ღ✿、成本与费用管理以及质量管理方面◈ღ✿，评价内容和激励标准主要围绕项目QCD的指标完成情况◈ღ✿、项目计划以及交付物◈ღ✿，对研发人员的绩效评价主要集中在部门岗位职能职责的完成情况上◈ღ✿。
从横向来看◈ღ✿，研发项目团队对企业项目管理部门凯发·k8(国际)◈ღ✿、职能部门也有考核评价权◈ღ✿，主要涉及计划的协调配合能力◈ღ✿、资源的支持◈ღ✿、交付物的状态以及各职能业务目标成本及费用的达成情况等◈ღ✿，对研发人员的绩效评价主要集中在其在项目平台上所担任角色的完成度上◈ღ✿。
研发人员绩效评价机制一般采用“双向”评价机制◈ღ✿，从项目平台和部门岗位双向独立评价◈ღ✿，最终按照适合企业的比例和权重◈ღ✿，对项目绩效评价和部门绩效评价进行融合◈ღ✿，用客观的绩点数据对研发员工的阶段工作进行评价和反馈◈ღ✿。
要顺利有效地推行绩效管理◈ღ✿，完善组织管理是必要措施◈ღ✿。没有一个强有力的绩效管理组织◈ღ✿，绩效管理在推行中的阻力就会增大凯发·k8(国际)◈ღ✿。绩效管理组织应当包含企业高管◈ღ✿、业务部门负责人◈ღ✿、职能部门负责人◈ღ✿，要明确角色及职责◈ღ✿、考核的实质及其与战略的关系◈ღ✿，负责绩效考核的总体把握与方向性指导◈ღ✿，提高效率◈ღ✿，以利于绩效管理的顺利实施推进◈ღ✿。
在确定工作任务与能力的对应关系后◈ღ✿，企业应着手建立能够与员工绩效动态匹配的机制◈ღ✿，定期对员工进行能力◈ღ✿、绩效评估◈ღ✿。确认员工具备胜任新工作的能力时◈ღ✿，就可以对应地扩大其工作任务的内容与权限◈ღ✿，同时配套实施绩效激励机制措施◈ღ✿，充分考虑研发工作节点◈ღ✿，结合不同时期的不同目标◈ღ✿，使激励活动成体系◈ღ✿，避免激励活动的随意性◈ღ✿。
加强员工对绩效管理活动的正确认识◈ღ✿，增强员工对团队的信任感和归属感◈ღ✿，营造积极激励气氛◈ღ✿，加强正面和负面榜样的树立和希沙也◈ღ✿。
当地时间3月13日晚间◈ღ✿，因飞行路线上存在大风和降水天气◈ღ✿，美国太空探索技术公司再次取消了“龙”飞船的备用发射计划◈ღ✿。“龙”飞船原定于12日发射◈ღ✿，却因地面系统故障而取消◈ღ✿。本次“龙”飞船原本将接回因波音“星际客机”飞船技术故障而滞留太空的两名美国宇航员◈ღ✿。
“啄木鸟家庭维修◈ღ✿，除了感情不能修◈ღ✿，啥都修◈ღ✿，修和希沙也和希沙也◈ღ✿，不仅能修还能洗◈ღ✿。”和企业在互联网上的火热宣传同步◈ღ✿，近一年来◈ღ✿，“3·15”晚会和《财经调查》栏目接到大量消费者对啄木鸟家庭维修平台的投诉◈ღ✿。无病乱修◈ღ✿、小病大修◈ღ✿、乱收费◈ღ✿，坑骗消费者的情况时有发生◈ღ✿。
新华社报道 韩国宪法法院预计近期对尹锡悦总统弹劾案作出裁决◈ღ✿。韩国执政党国民力量党党鞭16日表示◈ღ✿，无论判决结果如何◈ღ✿，该党都将接受◈ღ✿，并敦促最大在野党共同民主党作出同样表态◈ღ✿。国民力量党党鞭◈ღ✿，即院内代表权性东16日在国会举行记者会◈ღ✿，谈及总统弹劾案相关话题◈ღ✿。
3月17日◈ღ✿，针对网络传闻◈ღ✿，百度副总裁谢广军发布微信朋友圈表示深感愧疚◈ღ✿，并向所有受影响的朋友郑重道歉◈ღ✿。
3月14日◈ღ✿，中国科学院计算技术研究所发布讣告:我国杰出的计算机专家◈ღ✿、中国科学院计算技术研究所研究员◈ღ✿、博士生导师◈ღ✿，IEEE Fellow◈ღ✿，中国计算机学会容错计算专业委员会原主任◈ღ✿，闵应骅先生因病医治无效◈ღ✿，于2025年3月13日22时55分在北京逝世◈ღ✿，享年89岁◈ღ✿。
湖北日报客户端讯 近日浅山樱花火速出圈成为荆州乃至周边地区的春日顶流连央视新闻◈ღ✿、人民日报中国新闻网都报道了这件事层层叠叠的樱花盛开在眼前轻而易举地就“粉”上了浅山的春天~（来源◈ღ✿：浅山森林美术园）位于荆州区八岭山镇的浅山森林美术园樱花正迎春绽放各色樱花缀满枝头早樱花海如云似雾◈ღ✿，与叠
男子委托彩票店买彩票中1000万元 彩票店连打2天电线点多开奖后和希沙也◈ღ✿，站点负责人张翠霞和张翠云核对彩票时发现这张随机票中第三组数字竟中了一等奖◈ღ✿，为当期唯一1000万元大奖◈ღ✿。
上一篇 : 凯发K8娱乐平台游戏下载|和朋友夫妻一起租房住|2025年南京鼓楼医院人力资源服
下一篇 : 凯发平台靠谱吗|牧文人体|人工智能+保险：高质量数据是关键